朱兰英语培训班

1. 什么是“朱兰三部曲”

朱兰三步曲包括：质量计划、质量控制、质量改进。

朱兰首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。

最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名的。

作者：

约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)，质量管理专家。于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭，成长在一个叫帕西亚的小城，父亲是制鞋匠。

于1912年移民美国，1926年结婚。因“朱兰三步曲”而闻名。

2. 六西格玛培训中的朱兰三部曲执行步骤是什么

这一管理模式是由世界著名的品质管理专家朱兰博士于1987年首先提出的，所以称为朱兰三部曲。在朱兰三部曲中，每一步都要按照固定的程序来执行。

1、品质计划
品质计划是一个为实现品质目标做准备的过程，其最终结果是按照品质计划开展品质活动，主要内容包括以下几点。
①从外部和内部认识用户。
②确定用户需求。
③开发出能满足用户需求的产品。
④制定能满足用户需求的产品品质目标，并以最低综合成本来实现。
⑤制定出能生产所需产品的生产程序。
⑤验证这个程序的能力，证明它在实施中能达到的品质目标。

2、品质控制
品质控制是在经营中达到品质目标的过程，其最终结果是按照品质计划开展经营活动，其主要内容如下所示。
①选择控制对象。
②选择测量单位。
③规定测量方法。
④确定品质控制目标。
⑤测定实际品质特性。
⑥通过实践与标准的比较找出差异。
⑦根据差异采取措施。

3、品质改进
品质改进是一个突破计划并达到前所未有的品质水平的过程，其最终结果是以明显优于计划性能的品质水平进行经营活动，主要内容包括以下几点。
①证明改进的需要。
②确定改进对象。
③实施改进，并对这些改进项目进行指导。
④选择测量单位。
⑤规定测量方法。
⑥确定品质控制目标。
⑦测定实际品质特性。
⑧通过实践与标准的比较找出差异。
⑨根据差异采取措施。

3. 朱兰质量手册的《朱兰质量手册》内容及主要观点

1．关于《手册》的范围、宗旨与使用
首先，朱兰指出，这是一本参考书，可供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用。范围包括：
构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业，如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。 从事产品(有形产品及服务)生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。 其次，朱兰强调，本书不仅仅为了满足质量管理人员和质量专业人员的需要，还旨在服务于质量管理职能的全部过程，它涉及组织的所有部门，涉及组织所有层次的 人员。以及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。另外，对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系，但有必要了解产品(服务)的质 量及相关副作用的“利害相关者”而言，也可起到帮手的作用。这些“利害相关者”包括顾客、公众、投资者、媒体以及政府主管部门。
关于《手册》的使用，朱兰认为该手册的用途十分广泛，并列举了下述这些用途是最主要的方面：
研读书中所叙述的案例，以帮助解决实际问题。 从图表、公式中寻找现成答案。 自修学习。 查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法。 用作教育培训的资料。作为质量培训、质量管理实践乃至基本工作职能的设计和管理的基本参考资料。 除了以上这些最常见的用途之外，朱兰还列举了大量的其他用途，如：
在准备会议发言时温习，对照审视解决某一问题的方法。
在培训课程中供教师和学员参考。
向上司灌输有关知识。
培训新职工。
以手册的资料和其权威性为依据来说服他人。
在面临变动的时期，如开发新的举措，准备新合同和项目，调整职能或提炼新思路时，人们常常会较频繁地使用本书。
关于使用《手册》的方法，朱兰指出，在许多场合下，实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情境。这些知识来自于完全不同的技术领域，如不同的产业、产品或过程等。要实现这种转移，就要求人们必须识别出两者之间的共性，即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。
这种共性在本质上常常属于管理方面，比较容易掌握。例如，自我控制的概念是一个普遍的管理概念，适用于公司中的每一个人。
统计方面的共性更易把握，因为大量的资料被归纳成了与特定技术无关的公式。
即使在技术性问题上，不管表面差异有多大，也仍有可能找出共性。例如，过程能力的概念不仅适用于制造过程，而且同样适用于医疗保健、服务、行政管理和支持 性过程。类似的，不管在技术方面存在着多大的差异，但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法，却有着巨大的共性。
在所有这些场合，在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系，这是实际工作者所面临的挑战。只有找出两者之间的共性，才能够建立起这种联系。
2．关于质量控制的新进展
朱兰认为，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括：
对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。
反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任明确。
通过自我控制和自我检验，将决策权授予操作层的员工。
统计过程控制的广泛应用，以及对于运作人员的培训。
一个结构化的信息网络，为决策提供有事实根据的基础。
针对偶发性的不利变动，采取纠正行动的一个系统化的过程。
正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍与得到遵守的定期审核。
3．关于高层主管不可下授的角色
朱兰认为，高层主管必须积极地参与到质量改进活动中去，仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，是远远不够的。这样的尝试不断重复，已经证明结局只能是一再的失败。朱兰强调，没有哪家公司在没有管理高层的积极参与下而成为质量领先者的。他指出，“参与”到底意味着什么是至关重要的，它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。关于公司高层主管实际所应承担的一系列角色，朱兰罗列了以下内容，并特别强调这些角色是“不可下授”的。
参加质量委员会。这对于高层主管的参与而言是至关重要的。组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。 获得质量管理的培训。有专为高层主管设计的课程，还可参加相关的会议。参观成功的公司也属于这类培训的范畴。高层主管要领导质量活动，如果缺乏质量管理的训练，将导致其在组织当中失去可信性。 批准质量愿景和质量方针。越来越多的公司规定了它们的质量愿景和质量方针。质量愿景和质量方针在公布之前，无疑需要得到高层主管的批准。 批准主要的质量目标。必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。高层主管在目标展开过程中是重要的一方。 建立基础架构。在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。但在质量管理和建立质量改进的基础架构 方面却投入不大。基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。没有这 样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。
评审进展情况。高层主管个人参与质量管理方面的一个明显的败笔，是未能对质量改进的进展情况进行定期的评审。在20世纪80年代，这一败笔使得质量改进没有进展，因为质量改进未能同那些得到高层定期评审的传统活动相提并论。
表彰认可。表彰常常要举办一些隆重的活动，为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会。高层主管应当尽量抓住这些机会，实际上大多数高层主管也都会这样做。
修改薪酬制度。按照传统的薪酬制度，完成了传统的目标就会得到报酬。但现在在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。这是高层主管要做的事情，因为薪酬制度的任何变更都需要他们的批准。
参加项目团队。承担这一角色的重要性是不言而喻的。
关注雇员们所担心的事情。
以上是高层主管不可下授的一系列角色。朱兰相信，在那些已经成为质量领先者的公司中，即使算不上全部，高层主管也一定承担了其中的绝大多数角色。
4．关于过程质量管理的意义
朱兰把当今企业经营的动态环境的特征，概括为“六个C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands (顺客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和constraints(约束因素)。这 些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长 期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得观念过时、负担过载、方法累赘、成本过高、定义不当，从而不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言，其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。
朱兰认为，业务过程是为产出预期成果(产品或服务)而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应 性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有故率的。若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。
显然，将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。但在现实中，好的过程质量只是例外而非常规。朱兰指出，要理解这一点，就必须仔细考察过程是如何设计的，以及随时间的流逝会发生什么样的变化。
首先是过程的设计。由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下列部 署在这一纵向的等级制构造中。然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品(组织因此而存在)的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的。传统上，过程的 每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担责任。可是，没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。 在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运作中常常是既无效身也无效率，也注定不具有适应性。
过程绩效不良的又一原因，在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职 员”头衔。维修职员的设立，本是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发，但随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化成 了组织的常规。
技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过 程并改进其绩效。现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客 需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费(不准时、产出废品等等)。很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来 只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。更严重的是，它们很难得到及时的改变，以对持续变动的环境做出反应。因此，朱兰最后强调，为了更好地满足顾客的需要，就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。

4. 朱兰三部曲是什么

朱兰三部曲或称质量三元论。

朱兰提出了“质量三元论”的观点，该理论将管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。这就是有名的“朱兰三部曲”。“朱兰三部曲”中各个环节的设置都有它特定的原因。步骤：

第一步：质量计划这一步骤很有必要，它是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，是必不可少的。

1、确定顾客。2、明确顾客要求。3、开发具有满足顾客需求特征的产品。4、建立产品目标

5、开发流程满足产品目标。6、证明流程能力

第二步：质量控制。

质量控制可以为掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据，是“三部曲”中的重要环节。

1、选择控制点。2、选择测量单位。3、设置测量。4、建立性能标准。5、测量实际性能。6、分析标准与实际性能的区别。7、采取纠正措施

第三步：质量改进。

1、更合理和有效的管理方式往往是在质量改进中被挖掘出来的。2、确定改进项目。3、组织项目团队。4、发现原因。5、找出解决方案。6、证明措施的有效性。7、处理文化冲突。8、对取得的成果采取控制程序。

“朱兰三部曲”中的三个步骤既有各自的目标，又相互联系。它作为一个实现质量管理目标的成功阶梯，还需要一些鞭他条件才能有效地施行，例如要有积极向上的领导力和环境以及对质量的有力支持等。

没有一个相当完善的质量文化为基础，即使“朱兰三部曲”有天大的“魔力”，也不能充分发挥它的作用，因为在复杂的企业管理中，一个小小的因素都可能对公司的各层人员产生影响，更何况“领导力”和“环境”等并不是可被任意忽视的小因素！

(4)朱兰英语培训班扩展阅读：

质量管理活动范围的扩展主要是基于“三重角色”这一观点，在这一观点的指导下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色开展工作。

1、作为一个好的顾客。

应该使供应者了解和认同自己的看法，并使之文件化；迅速、巧妙地将有缺陷地供应返回给供应者；向供应者反馈供应质量数据。

2、作为一个好的处理者。

应该学习和使用质量技术数据；持续不断的改进过程，减少缺陷；将过程、缺陷等级和持续改进项目文件并展示出来。

3、作为一个好的供应者。

理解顾客的要求，认同并文件化交付能力；减少输出的缺陷和波动；从顾客的角度度量输出的质量。

参考资料：

质量三元论-网络

5. 朱兰的主要质量管理思想

朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目，有针对性解决问题和团队合作的方式进行的，是高层管理所必备的。他坚信质量不是偶然产生的，它的产生必定是有策划的，并断言质量改进是用逐个项目的方法进行。
闪光智慧： 质量三步曲
朱兰的《质量策划》(Planning for Quality) 一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。
他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。
朱兰大部分近期著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量策划，培训以及帮助企业重新策划现有过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权以免出现新的长期问题。在第 5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比图表中列出。“小q” 将质量视为技术范畴，而“大Q” 将质量与商业范畴联系在一起。
朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多。
他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名的。
至理名言：
质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。
21 世纪是质量的世纪。

6. 克劳斯比和朱兰的质量管理理念

克劳斯比品质理念:
——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑——
克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.
这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同
提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:

(1)边际效益的想法:基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?有人开始认为这种努力得不偿失了.
如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现.
(2) 眼前的赔赚:衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润．因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题.
(3)人非圣贤,孰能无过:这个想法, 常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途.
在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好( DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍．
克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉 此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗:
(1)共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知.
(2)认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意
识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.
(3)沟通.要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速.
(4)执行.公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划.
(5)确定方针.公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准
克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:
(1)品质就是合乎需求.
(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.
(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产／服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统
(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。
克劳斯比再三强调,只有「决心」.「教育」和「执行」是对抗品质问题的抗体。
在「不流泪的品管」这一本书中,克氏对这些行动做了非常简单扼要的描述.
步骤一:所谓「经营阶层的承诺」,就是指管理阶层要放弃某些他们非常珍惜,属于他们个人的东西,以便能够改善他人生活的品质。
步骤二:品质改进小组就像一群「健康医疗人员」.他们的任务就在于督管和协调组织的「手术、复原和健康」过程.
步骤三:品质衡量的目的,就是要查核公司的各种「资源系统和程序」的运作,是否达到预定要求的成果.
步骤四:品质成本的估计，显示由于做错事情所导致的花费和不便。
步骤五:所谓「品质觉醒」,就是要持续进行沟通,以便让公司内每一个人都知道,大家都在同一条跑道上.
步骤六:所谓「矫正行动」,就是找出诊治以及防止会减损人生乐趣的个人的或者企业的「疾病」.然而仪式只是个象征,只是提醒,也就是做历史的传述递承,而真正的价值仍是必须落实于工作上的践行.
步骤七:零缺点规划,就是安排某一天——也就是始业典礼日----的事宜,这一天管理阶层将在大家面前站出来宣布,他们已经「痛改前非」.
步骤八:「员工教育」就是要建立一个基础,以便能透过共同的语言和特别技巧的运用,使大家能够了解和实施品质方案.
步骤九:「零缺点日」就是大家在一起庆祝他们对于品质承诺的决心的那一天.
步骤十:「目标设定」.就是把每个人所将要完成的特定成就描出来.
步骤十一:「错误成因消除」,就是一种找出并消除达成零缺点障碍的系统.
步骤十二:「表扬」就是一种感谢,它是对值得你感谢的人说“谢谢你”.
步骤十三:「品质委员会」就是那些要负责公司「健康」的人的聚会.
步骤十四:重复再做一遍,也就是(借用史怀哲的话来说)以身作则不是影响他人的主要方法,它是『唯一』的方法.

品质三部曲
�第一部曲「品质规划」，系指创造一个能符合所设订目标，以及在此作业条件下的工作过程。此规划的主题可以是任何一件事：办公室内产生文件的过程；设计产品的工程设计程序；工厂生产货物的过程；或
适应顾客要求的服务过程。
在从事品质规划时要注意下列几点：
A认定内部与外部的顾客。
B决定顾客的需要。
C开发产品能反映顾客需要的特性。
D建立能符合顾客与供货商需要的目标，并以最低的组合成本完成。
E开发能生产所需的产品特性的过程。
F认定制程能力——认定制程在作业条件下能符合品质目标。
第二部曲「品质管制」是指在作业时，制程能符合品质目标的要求，按品质计划进行，将品质的变异控制在允许的范围之内。在从事管制工作时，应注意下列几点：
A选择管制标的物—管制什么？
B选择量测的单位。
C建立量测值。
D建立绩效标准。
E量测实际绩效。
F解释实际与标准之间的差异。
G采取管制行动。
第三部曲「品质改进」�
A证明确有需要改进之处。
B认定特定的改进计划。
C编组以指引计划。
D诊断问题。
（3） 重要的少数与不重要的多数
朱兰认为大多数品质不良的问题之形成可归咎于＂重要的少数″（vital few），其余的疵病多属＂不重要的多数″（trivial many）所造成，在处理问题上应先处理重要少数，易收高效益，80/20法则，由此而生。
（4）突破顺序
朱兰理念中是以＂突破″一词来说明改进与创新，他将突破定义为「动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准」他指出突破会导致：
‧达成品质领导
‧解决过多的现场问题数
‧改进组织的公共形象
所有的突破均遵循相同的顺序：
 �制订政策
 �设计突破的目标
 �态度的突破
 �利用柏拉图原则
 �在知识上进行编组以求突破
 �成立指导小组
 �成立诊断小组
 �诊断
 �突破文化型态
 �转移到新水准
（5） 项目法
朱兰谈到品质改进方法时，他要求用项目方式处理，
组成二种团队：指导小组（steering arm）与诊断小组（diagnostic arm）从事工作分析诊断与矫正之旅。组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计画提案。并选出当年项目，可指派一组人审查每一提案，提案审查小组数应视入选提案数而定。此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。同时，所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。
小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明，当年改进项目结案后，再提出次年的征求改进提案，年复一年地进行。

7. 质量管理学家朱兰

质量工程师培训的时候学过，四位老先生之一，必须记住的，呵呵~

四位老先生是：朱兰，戴明，休哈特，石川馨。

朱兰博士认为质量源于顾客的需求，他将质量管理分为质量策划，质量控制和质量改进，简称朱兰三部曲，有空你可以看看朱兰质量手册，目前好像修订到第五版了。

希望这些对你有用，呵呵~~

8. 谁能告诉我PDCA循环和朱兰三部曲的联系与区别吗

联系：

1、二者均属于质量管理的基本方法，都是讲质量提升过程方法。先有计划，然后按照计划去做，检查执行效果并分析，根据对前一阶段的改善行动和效果分析，给出进一步的改善计划。

2、二者的目的均为了解决问题，提高产品质量。PDCA循环就是质量计划的制订和组织实现的过程，朱兰三步曲中确立质量目标、识别顾客、确定顾客需求、提供测量手段、开发过程特征以及控制等质量策划的一般步骤和过程，强调了高层管理者在质量管理中的重要责任。

区别：

1、PDCA循环，是最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。“质量三元论”将质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。是由美国质量大师朱兰提出的，即著名的“朱兰三部曲”。

2、前者是一个不断循环的过程，后者是一个分为三环节的流程。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程不停顿地周而复始地运转的。在朱兰的三部曲里，没有强调执行过程，没有强调改善行动是不断的、一步步改善。

3、前者经历四个阶段，后者经历三个环节。PDCA循环将质量管理分为四个阶段，即计划、执行、检查、处理。着四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

4、朱兰三部曲将质量管理分为质量设计、质量控制、质量改进。质量设计是质量管理的基础，质量控制是实现质量计划的需要，质量改进则是质量计划的一种飞跃。

(8)朱兰英语培训班扩展阅读：

PDCA循环的四个阶段，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P阶段：择课题分析现状找出问题，定目标分析产生问题的原因，出各种方案并确定最佳方案，筛选出所需要的最佳方案，制定对策、制定计划。明确回答出方案中的“5W1H”。

2、D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。

3、C阶段：即确认实施方案是否达到了目标进行。效果检查，检查验证、评估效果。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

4、A阶段：标准化，固定成绩。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。