英語培訓行業波特五力分析
① 用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
五力分析
供貨商的議價能力：
供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤
買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品
傢具行業的五力競爭分析
一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,
其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,
可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,
大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；
設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢回答時間
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀70年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，
這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、
潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力
② 根據波特教授著名的五力理論，一個行業的盈利能力由什麼力量決定
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
③ 行業結構的行業結構分析（邁克爾·波特的五力模型）
決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是行業的吸引力。競爭戰略必須從對決定行業吸引力的競爭規律的深刻理解中產生。競爭戰略的最終目的是運用這些規律，最理想的是將這些規律進行變換使其對企業有利。在任何行業里，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓於如下五種競爭力量之中：
①新競爭者的進入；
②替代品的威脅；
③買方的討價還價能力；
④供方的討價還價能力；
⑤現有競爭者之間的競爭。
這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個行業里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。這五種競爭力量的強度因行業而異，並可隨行業的發展而變化，其結果是各個行業從其內在的盈利能力的角度來看並非都是一致的。在那些五種力量都屬有利的行業中，例如醫葯業、軟飲料業和資料庫出版業等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的行業，例如橡膠業、鋼鐵業等等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業贏得具有吸引力的收益。行業盈利能力不是由產品的外觀或該產品所包含的技術高低來決定，而是由行業結構所決定的。
這五種力量決定了行業的盈利能力，其原因是它們影響了行業內的價格、成本和企業所需要的投資，即影響了投資收益率的諸要素。例如，買方力量影響著企業能夠索取的價格，替代品威脅的作用也是如此；買方的力量也可能影響到成本和投資，因為有力量的買方需要成本高昂的服務；供方的討價還價能力決定了原材料和其它各種投入的成本；競爭強度影響了產品價格，也影響了在諸如廠房設施、產品開發、廣告宣傳和推銷隊伍等各方面展開競爭的成本；新的競爭廠商進入市場的威脅限制了價格，並造成了防禦進入所需的投資。
五種力量中的每一種力量的長處都是行業結構或作為行業基礎的經濟特徵和技術特徵的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體和相對的強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。對於戰略最為重要的行業趨勢就是那些影響行業結構的趨勢。如果五種競爭力量及其結構的決定因素只取決於行業內在的特徵，那麼競爭戰略在很大程度上就依賴於選對行業，在對五種力量的認識上比競爭廠商略勝一籌。然而，當這些對任何企業都無疑是重要的任務，而在某些行業里又是競爭戰略的本質所在時，企業通常並不是其行業結構的奴隸。企業通過其戰略可以影響五種力量，企業如果能改造其行業結構，它就能從根本上改善或破壞行業吸引力。很多成功的戰略都以這種方式改變了競爭規律。行業結構可能推動行業內競爭的所有因素。在任何特定行業里，並非所有五種力量都同樣重要，特別結構的重要因素會有所不同。每個行業都是獨此一家，都有其獨一無二的結構。五種力量的框架使企業能在撲朔迷離之中沖破迷霧，准確地揭示在其所屬行業里對競爭至關重要的那些因素，並確認那些最能提高行業和企業自身的盈利能力的策略創新。五種力量的框架並不排除在行業里探索競爭的新方式時需要發揮創造性，與此相反，它將管理人員的創造力引向對長期盈利能力來說最為重要的那些行業結構方面。在此過程中，框架的目的就是增強發現令人滿意的策略創新的可能性。
改變行業結構的戰略可能是有利也有弊的事情。因為一個企業能改善行業結構和盈利能力，也同樣能輕而易舉地摧毀它們。企業改造行業結構的能力給予行業中居領先地位的廠商添加了一個特殊的負擔。居領先地位的廠商由於其規模以及對於買方、供方和其它競爭廠商的影響，所採取的行動可能對行業結構產生不同程度的影響。同時，居領先地位的廠商的高市場佔有率保證任何改變整個行業結構的因素都將同樣影響到他們自己。因此，居領先地位的廠商必須不斷調整自身的競爭地位，使其與整個行業的健康發展保持平衡；他們往往採取措施改善或保護行業結構而不是為自己謀求更大的競爭市場，由此而改善自己的競爭地位。可口可樂和坎貝爾湯料等領先公司看來是遵循這條原則的企業。
④ 英語培訓機構新東方STP戰略（市場細分，目標市場選擇，市場定位）的分析
一、市場背景
1.經濟全球化對掌握英語的專業人才的需求迅猛增加。
2.20世紀90年代的學生有了很強的獨立思考的能力，而中國的教育體制一直是以應試為主，應用性被嚴重忽視，沉悶的課堂氣氛和單一的教學思想是新時代大學生無法忍受的。
3.經濟的發展和國際交流增多更多的人願意出國深造。
4.20世紀90年代培訓機構比較少，缺乏專業性，教學還停留在傳統方式，比較死板，規模也不大，總的來說，沒有強有力的競爭。
因此，將目標定位於在校的學生，開展不同的培訓項目，並採取價位分層，盡可能實現低價格高質量的培訓模式，以此吸引大量顧客，形成無形的產業品牌知名度。
二、外部分析與內部分析
1.行業內競爭者分工明確，各有所長，基本不存在直接沖突者。
2.供應商的議價能力較弱。
3.購買者處於明顯的劣勢。
4.潛在競爭者進入，形勢嚴峻。
5.替代產品不足。
6.內部因素：先入為主，資金充足，企業戰略結構與同行競爭。
三、市場定位
根據SWOT綜合分析，市場發展戰略是新東方可以選擇的戰略。樹立科學的發展觀，以市場為導向，依託新東方的資產運作實力，利用新東方品牌、行業和市場資源優勢，走多元化經營和可持續發展的道路，以語言培訓業務為中心，實現資源共享，均衡發展，是新東方教育科技集團經營戰略的組成部分。
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新東方既面臨著政府政策調整和市場激烈競爭帶來的生存威脅，同樣也遇到了中國入世、北京奧運會等帶來的發展機遇，毫無疑問，教育培訓市場容量在相當長時期繼續擴大。
新東方因其定位於英語培訓，並其將品牌延伸到基礎教育、職業教育等領域，可以滿足不同需求的顧客，通過資源的合理配置和調整，在克服自身弱勢的基礎上，發揮優勢，確定實施滿足市場個性化需求的產品研發策略。
建立品牌積累的品牌策略以及加快人才的引進和培養、優化組織管理機構的組織策略，抓住市場機遇，實現戰略目標，穩健地取得長足的發展和進步。
⑤ 闡述競爭五力分析法的內容
咨詢記錄 · 回答於2021-12-09
⑥ 波特的行業競爭五力分析是什麼求詳細。
轉載以下資料供參考
邁克爾·波特的五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1．供應商的議價能力
（suppliers bargaining power）
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的議價能力
(buyer bargaining power)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
(potential new entrants)
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
規模經濟形成的進入障礙
①表現於企業的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟，都可能是進入的主要障礙。
②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。
③表現為聯合成本，即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。
④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。
4．替代品的威脅
( Threat of substitute proct)
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
(The rivalry among competing sellers)
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
⑦ 英語培訓行業發展前景
機構業務有望成為新引擎
根據艾瑞咨詢的數據，2019年成人英語市場規模在953億元左右，同比增速10.5%。COVID-19疫情對應試類英語培訓及線下實用英語培訓都造成一定沖擊，預計2020年市場規模將縮水37.6%左右降至595億元。市場結構上，實用英語培訓2019年佔比為62.7%，隨著線上課程品類增多及服務和教學效果改善，更多的實用英語學習需求將被挖掘，預計2021-2025的CAGR在11%左右;另外，隨著企業出海需求的增加，企業培訓需求增速有望提升，機構業務未來幾年或將有較快增長，預計2021-2025的CAGR達20%。應試英語培訓預計2021-2025的CAGR在9%左右，考研英語培訓將成為應試英語培訓規模上升的重要驅動力之一。綜上來看，前瞻預計到2025年成人英語培訓市場將超過1300億元。
——以上數據來源於前瞻產業研究院《中國成人英語培訓行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。
⑧ 如何用波特五力競爭模型進行行業競爭環境分析
波特五力模型，由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
五種力量分別來自於競爭對手與產業鏈兩方面，即潛在競爭者的威脅、現有競爭者的威脅、替代品的威脅、
供應商的議價能力和購買者的議價能力。
分析從五個方面：
1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。
⑨ 波特五力模型哪五種
五力分析模型是邁克爾·波特於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
2.波特行業競爭結構分析模型
邁克爾·波特在行業競爭五力分析的基礎上制定了行業競爭結構分析模型，從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的：
1、分析確定五力中哪一個是影響企業成敗的關鍵因素；
2、企業高層管理者從與這一集團因素相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時採取行動。
波特的「行業競爭結構分析模型」，它是一個統計表格。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內容的陳述。右邊是對這些陳述的態度，管理人員可以根據自己的態度進行打分。堅決同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反對打3分，一般反對打4分，堅決反對打5分。