英語培訓新進入者的威脅

1. 如何分析潛在進入者

一般而言，當本行業處於導入期時，潛在進入者進入將更多地起到培育市場的作用，即雖然行業資本量K因其進入而增大，但市場有效需求量Q因其進入同樣會增大，如果有效需求量Q增長快於行業資本量K的增長，對行業整體是有利的。借用學習曲線原理，在行業導入期，隨著潛在進入者的進入，行業生產量不斷擴大，行業生產能力隨之提高，單位產品生產成本會較快降低，行業盈利能力將提高。
對行業其他生命周期階段，潛在進入者的影響也應根據實際情況分析。一般而言，處於成長期時，由於需求量增長迅速，潛在進入者對需求進行了分流，直觀看似乎不利於行業內競爭者。但由於需求量迅速增長，行業內現有生產能力可能並不能滿足快速增長的需求，如果沒有新的加入者，未滿足的需求可能會尋求替代品，替代品行業的激活可能會顛覆對現有行業的需求，影響行業盈利能力。
當行業處於成熟期時，需求量增長緩慢，競爭趨於激烈，行業吸引力趨於下降，潛在進入者往往不會選擇進入。但成熟期雖然需求量增長緩慢，但需求總量很大，從現金流角度看，對某些潛在進入者仍是有吸引力的。當行業處於衰退期時，需求量開始萎縮，行業資本收益率下降，部分企業選擇撤資退出。對成熟期和衰退期，潛在進入者的威脅可能並未減小。此時實力很強的潛在進入者仍可能選擇進入，往往通過並購、重組等手段，以低廉價格得到相關資產，憑借自身優勢對行業內企業形成很大沖擊。

2. 英語培訓機構新東方STP戰略（市場細分，目標市場選擇，市場定位）的分析

一、市場背景

1.經濟全球化對掌握英語的專業人才的需求迅猛增加。

2.20世紀90年代的學生有了很強的獨立思考的能力，而中國的教育體制一直是以應試為主，應用性被嚴重忽視，沉悶的課堂氣氛和單一的教學思想是新時代大學生無法忍受的。

3.經濟的發展和國際交流增多更多的人願意出國深造。

4.20世紀90年代培訓機構比較少，缺乏專業性，教學還停留在傳統方式，比較死板，規模也不大，總的來說，沒有強有力的競爭。

因此，將目標定位於在校的學生，開展不同的培訓項目，並採取價位分層，盡可能實現低價格高質量的培訓模式，以此吸引大量顧客，形成無形的產業品牌知名度。

二、外部分析與內部分析

1.行業內競爭者分工明確，各有所長，基本不存在直接沖突者。

2.供應商的議價能力較弱。

3.購買者處於明顯的劣勢。

4.潛在競爭者進入，形勢嚴峻。

5.替代產品不足。

6.內部因素：先入為主，資金充足，企業戰略結構與同行競爭。

三、市場定位

根據SWOT綜合分析，市場發展戰略是新東方可以選擇的戰略。樹立科學的發展觀，以市場為導向，依託新東方的資產運作實力，利用新東方品牌、行業和市場資源優勢，走多元化經營和可持續發展的道路，以語言培訓業務為中心，實現資源共享，均衡發展，是新東方教育科技集團經營戰略的組成部分。

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新東方既面臨著政府政策調整和市場激烈競爭帶來的生存威脅，同樣也遇到了中國入世、北京奧運會等帶來的發展機遇，毫無疑問，教育培訓市場容量在相當長時期繼續擴大。

新東方因其定位於英語培訓，並其將品牌延伸到基礎教育、職業教育等領域，可以滿足不同需求的顧客，通過資源的合理配置和調整，在克服自身弱勢的基礎上，發揮優勢，確定實施滿足市場個性化需求的產品研發策略。

建立品牌積累的品牌策略以及加快人才的引進和培養、優化組織管理機構的組織策略，抓住市場機遇，實現戰略目標，穩健地取得長足的發展和進步。

3. 五種力量模型分析的新進入者的威脅

五種力量模型分析的新進入者的威脅是指：

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面。

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一般情況下，在同一行業內的企業總是不歡迎那些新進入的企業，因此這些老企業就會想方設法給新進入的企業進入市場製造障礙。而潛在的進入者也會精心挑選那些進入障礙較少的行業。一般來說，比較顯著的進入障礙包括以下七個方面。

(1)規模經濟

所謂的規模經濟，就是指當企業逐漸擴大規模時，企業的邊際利潤隨之遞增。從成本的角度看，也就是企業在生產經營過程中，在單位變動成本不變的情況下，產量越高單位產品對於固定成本的分攤越少，從而達到降低單位成本的目的。

通常來說，規模經濟所製造的障礙可以通過各種經濟活動來實現，包括生產、研發、營銷、采購、服務等。在這種情況下，新進入者就會躇躊：倘若規模較大，可能會存在諸多風險，遭到競爭報復;倘若規模較小，又無法降低成本，使自己處於成本劣勢。

規模經濟所造成的規模障礙以微波爐製造商格蘭仕最為顯著。其全球最大的生產規模極大地降低了其生產成本，使格蘭仕微波爐有足夠的價格空間，從而使得新進入者無法與其進行抗衡，紛紛退出競爭。

(2)產品差異化

產品是企業生存之根本，而只有差異化的產品才可能在激烈的市場競爭中存活下來。事實上，企業只有為消費者提供個性化的產品或服務，展現產

品或服務的特性，才能夠有機會贏得顧客，優先於其他企業向消費者提供產品或服務。眾多知名品牌例如，可口可樂、豐田、海爾、玉蘭油等廠商投入如此巨大的廣告費，也是為了宣傳其產品區別於其他產品的特性，建立顧客對於自己產品的信任和忠誠。

鑒於此，新進入者會花費大量的廣告和宣傳投入來消除消費者對於市場原有產品的忠誠，或者用更低的價格與之抗衡，這無疑會減少企業的利潤.

(3)資本要求

在新的行業，競爭意味著大量的投資。除了設備和廠房設施之外，庫存、市場營銷活動和企業的其他重要職能，都需要大量的資本。因此，即使新的行業有很好的發展前景，新進企業也可能無法負擔大量的資本投入。

(4)轉換成本

轉換成本是指由於顧客轉向新供應商所引起的一次性成本，例如，購買新的輔助設備就屬於轉換成本。有時轉換成本很低，例如，消費者從中式快餐改吃西式快餐，幾乎沒有轉換成本。有時轉換成本較高，例如，製造商生產更新式或更有創意的產品，會給產品的最終消費者帶來極高的轉換成本。

例如，VCD被DVD所替代，隨身聽被MP3所代替等，消費者實現這種轉換所需的成本很高。新進入者要想進入就必須提供更好的產品和服務，或者給予消費者更加低廉的價格。一般情況下，當前各方之間的關系越穩固，轉移到其他供應商的成本就越高。

(5)進入分銷渠道

產品進入市場後，必須通過良好而有效的分銷渠道實現銷售。企業一旦與分銷商建立起經銷關系，就會悉心培育市場，為新進入者的進入製造轉換成本。分銷渠道對於新進入者來說可能是一個很大的進入障礙。

尤其在快速消費品行業，商場超市的貨架空間有限，企業必須說服經銷商經營自己的產品，否則就會被替代產品佔領市場。能夠吸引經銷商做出上述決策的方法就是增加分銷商的利潤空間或者投放更多的廣告宣傳。這些無疑都會減少廠商的利潤。

(6)與規模無關的成本劣勢

也許競爭對手們可能具有新進入者無法比擬的成本優勢，例如熟練的工人、獨有的產品技術、順暢的采購渠道、政府的支持等。新進入者必須設法減少或消除這些因素的戰略相關性。例如海爾在美國小鎮建廠就是為博得地方政府的支持，事實上，當地政府給予了海爾極大的支持，甚至將一條路命名為海爾路。

(7)政府政策

政府可以通過授權或特許經營對進入特定行業進行控制。例如，在煙草製造、灑類生產、煙酒零售、銀行業務、證券交易等行業，政府的決定和法規都限制了企業的進入。

想要進入某個行業的企業還要預料到市場上原有企業的反應。倘若意料到反應將織B激烈，進入的成功可能性相對而言就會很小。如果一個企業與這個行業的利益相關，或者它有一定的資源，或者行業的增長緩慢或受到限制，原有企業採取激烈報復措施的可能性就會很大。

這時新進入者可以尋找那些原有企業未提供服務的市場縫隙進入，避開進入障礙。小的創業企業一般員好是尋找並服務於那些被忽視的細分市場。

例如，吉利汽車進入汽車市場時，專注於節能小型轎車，這個市場一直被大的汽車企業所忽視。吉利通過避開與強大對手的競爭，迅速佔有了這一市場，並為更全面的市場介入打下了基礎。

4. 新競爭者的威脅屬於

新競爭者的威脅屬於企業面臨的威脅。
新競爭者的威脅是指：
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
一般情況下，在同一行業內的企業總是不歡迎那些新進入的企業，因此這些老企業就會想方設法給新進入的企業進入市場製造障礙。而潛在的進入者也會精心挑選那些進入障礙較少的行業。

5. 波特五力分析裡面新進入者威脅，是指我現在這個企業好不好進，還是我進去以後比我晚進來的對我有什麼威脅

新進入者的威脅指的是你要分析的行業內有可能產生的新進入者帶來的威脅。比如現在的微信理財通進入了傳統銀行業的理財產品的經營范圍，產生了巨大的威脅。

6. 新進入者對行業有怎樣的威脅

營銷環境是動態變化的，每個行業隨時都可能有新的進入者參與競爭，新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業的盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及現有企業的生存。

7. 什麼情況下，新進入者威脅會增加

最簡單的就是利益的沖突，會導致新進入者威脅會增加的，但是沒有什麼大的利益沖突，一般都是會讓著新進者

8. 在波特提出的產業競爭分析模型（五力模型）中，潛在進入者面臨哪些進入障礙如何克服

在該模型中，潛在進入者面臨的是行業壁壘，想要克服就需要公司在做戰略決策時，能有效防範新進入者的威脅，使壁壘更加堅固，有利於公司保持穩定的市場佔有率，提高市場話語權。
什麼是波特五力模型？
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
「波特模型」的五種競爭力量包括哪些？
1、新進入者威脅。新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發現有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用於競爭，因此使收益降低。
2、替代品的威脅。市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。
3、買方的討價還價能力。如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結果是影響收益率。
4、供方的討價還價能力。與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收益率。
5、現有競爭者的競爭能力。競爭會導致對市場營銷、研究與開發的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。
波特五力模型的缺點：
關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

9. 波特五力的 新進入者威脅 一個問題

是這個行業已存在的公司，這個障礙是針對新進入而言的，比如說汽車行業，新進入者的機會就非常小