英語閱讀理解題任正非華為

小題1:主要有兩個方面：一是不屈不撓的進取精神；一是為達到目的而不擇手段的冷酷做法。答對一點給2分。
小題2:「出人意料之外」意思是說，華為對港灣的打壓正體現了冷酷無情的狼性，而收購違背了這種狼性，因而出人意料；（2分）「在情理之中」意思是說，作者認為華為對港灣的收購表明，華為的企業文化正在從冷酷無情的狼性逐步向寬容公平的人性回歸。（3分）
小題3:同意。（1分）我認為華為應該摒棄狼性文化。（1分）狼的本性是殘忍的，作為一個現代企業（如華為），假如一直使用狼文化到市場去競爭，它可能在市場攻略的初期得到巨大的成功，但當企業進入平穩發展期的時候，就必然會受到制度的制約和道德的譴責。華為在國際市場上的擴張所遇到的困難正體現了這一點。所以，一個現代企業要想真正成功，就必須引進「牛」文化，一種時刻為人類奉獻的物種所代表的文化。（4分）

⑷ 1在過去30年，任正非的領導風格在華為卓有成效為什麼如此有效

任正非是一個非常低調的人。他不願接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其傑出的領導力依然能夠「引無數英雄競折腰」。
有案例為證
印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業界屈指可數的真正的融合計費項目之一。出於對華為的信任，客戶把全網搬遷原有計費系統的項目交給了華為，但也提出了在6個月內交付商用的要求，這幾乎只有常規期限的一半。
任務如此艱巨，使無論是一線工作人員還是總部支持團隊，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前後派四五批研發專家團到現場與客戶交流，其中有兩次是大規模的，每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實現最終的優質交付，才能體現出華為一貫堅持的「實現客戶夢想」的基本原則。
雙方五六個團隊封閉在酒店裡，白天開會，當夜就要輸出會議紀要，並進行相互確認。在此過程中，華為的本地員工發揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔任了翻譯和溝通的角色。研發部門也非常賣力，對客戶所提出的問題，他們都盡可能地給予現場解答。對於客戶提出的要求，他們也會仔細地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然後坦誠地與客戶進行溝通，直到最終達成一致。
由於准確把握了客戶的需求，並突出了重點，確保了進度，該項目最終成功地按期交付客戶使用，並受到印尼合作方極高的評價。
關於領導，美國前國務卿基辛格博士有一個非常著名的說法：領導就是要讓跟隨他的人們，從他們現在的地方，努力走向他們去還沒有去過的地方。
這一說法很容易理解，但是在具體操作中又對領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器，不會無條件地按照領導的意圖去努力工作。特別是對於以聰明善變著稱的國人來說，要做到這一點就更加困難。
目前，華為已經成為一家名副其實的全球化公司，產品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區，並在海外設立了22個地區部和100多個分支機構，擁有全球員工八萬多名。對於這樣一家精英雲集、發展迅速的高科技企業來說，要具有怎樣的領導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢？
近年來，國內的「領導力」培訓幾乎可以用「火爆」二字來形容，但這些培訓大都差強人意——在寓言故事的烘托下，培訓師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質又是上千篇一律的「理念+權謀」的古老傳說。
而任正非的領導力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明確的發展綱領。早在1996年，正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機會時，任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、願景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業第一次對追求基業長青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年裡確保了華為的正確航向——專注於通信設備供應，永不進入信息服務業，更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。
良好的開端是成功的一半。《華為基本法》的出台，使華為這家不斷發展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時能夠始終有一個正確的導向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創性地開展工作，而不是坐在那裡等待上級的指示。
如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。
規范的HR機制。1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立並完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。

⑸ 在《華為「暴君」任正非》案例中,找出任正非管理華為企業有效措施方法

還上不上班上班時間

⑹ 用華為管理模式，愛因斯坦一定被消滅，任正非為何這么說

用華為管理模式，愛因斯坦一定被消滅，任正非為何這么說？

任正非“用華為管理模式，愛因斯坦一定被消滅”的回答登上了熱搜，任正非為何這么說？

⑺ 華為任正非

華為，不僅僅是世界500強」，這是華為的宣傳口號。正如這句口號所言，作為一家民營企業華為不僅做出了讓人驚嘆的成就，並且特立獨行，在許多方面打破了人們對於大企業的固有印象。

華為的「狼性文化」、輪值CEO制度、員工持股、「華為基本法」、強烈的危機意識、「以客戶為中心」、高薪待遇、巨額研發投入、花費重金改造企業管理制度、海外戰略布局、並且至今不上市等等做法，不僅塑造了今日的華為，更是影響了國內的企業界，成為本土企業家競相學習的業界標桿。

根據報道，華為2017年的年報顯示，2017年華為實現了全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%，凈利潤475億元人民幣，同比增長28.1%。在過去的一年華為交出了漂亮的成績單，營收超過6000億人民幣，這約等於3個萬達，4個阿里巴巴，或者6個小米的年度營業額，可以說，在中國的民營企業中，華為是獨一無二的。

而華為所創造的這一切，在很大程度上都要歸功於任正非，這位華為的創始人兼總裁。在他的帶領下，華為從一個小公司成長為世界知名的科技巨頭，並且更新了中國企業管理的觀念，正如財經作家田濤和吳春波評論到的：「中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家——在當代中國，任正非算是一個。」

⑻ 任正非和華為的成功不可復制的經驗是指什麼

指的是戰略思維的高度聚焦、戰略執行的超強能力、實事求是的實用主義戰略、高層不斷探討的戰略共識、客戶導向型的戰略源頭。

任正非是一個很謙卑的人，看似外表強悍，卻有菩薩心腸，是一個大善人。

任正非是個有追求的人，他立意高遠，能夠為了長期目標暫時舍棄個人短期利益，他懂得分錢，把股權都放棄掉了，讓大家都變成股東，所以大家願意追隨他，這一點上有境界。

在這樣的情況下，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。

遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。後來，華為公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。華為熬過了創業的艱苦歲月。

⑼ 華為任正非任總為何能成大事

說的華為在國內幾乎是人人都知道了，因為畢竟現在華為在國產手機中的地位絕對是遙遙領先呢，甚至可以說是龍頭地位。因為華為的產品不管是在性能上還是質量上都是很有保證的，並且一直以來，消費者都是十分喜愛。今天小編要給大家介紹的就是華為。曾經的副總裁，名字叫做李一男。可能很多人沒有聽說過他的名字，其實他從小的時候就是學霸，在22歲的時候就已經開始進入華為工作嘞。之後更是因為被任正非重視。

雖然很多人可能沒有聽說過他這個人物，畢竟和馬雲，馬化騰這種互聯網大咖相比，他可能沒有那麼吃茶風雲，但是其實他的個人經歷也是很奇跡一般。不僅在華為擔任過副總裁。之前他也在網路，曾經擔任過技術官一職。所以說他的才能真的是不如被忽視的。盡管已經不在華為任職，但是她自己的事業也正在。緊鑼密鼓的往前趕著，相信以後會帶給我們不一樣的驚喜。