朱蘭英語培訓班

1. 什麼是「朱蘭三部曲」

朱蘭三步曲包括：質量計劃、質量控制、質量改進。

朱蘭首創將人力與質量管理結合起來，如今，這一觀點已包含於全面質量管理的概念之中。朱蘭觀念的發展過程是逐步進行的。

最高管理層的參與，質量知識的普及培訓，質量實用性的定義，質量改進逐個項目的運作方法，「重要的少數」與「有用的多數」及「三步曲」(質量策劃、質量控制、質量改進) 之間的區別——朱蘭就是以這些觀點而聞名的。

作者：

約瑟夫·莫西·朱蘭（Joseph M.Juran)，質量管理專家。於1904年12月生於羅馬尼亞布勒伊拉的一個貧苦家庭，成長在一個叫帕西亞的小城，父親是製鞋匠。

於1912年移民美國，1926年結婚。因「朱蘭三步曲」而聞名。

2. 六西格瑪培訓中的朱蘭三部曲執行步驟是什麼

這一管理模式是由世界著名的品質管理專家朱蘭博士於1987年首先提出的，所以稱為朱蘭三部曲。在朱蘭三部曲中，每一步都要按照固定的程序來執行。

1、品質計劃
品質計劃是一個為實現品質目標做准備的過程，其最終結果是按照品質計劃開展品質活動，主要內容包括以下幾點。
①從外部和內部認識用戶。
②確定用戶需求。
③開發出能滿足用戶需求的產品。
④制定能滿足用戶需求的產品品質目標，並以最低綜合成本來實現。
⑤制定出能生產所需產品的生產程序。
⑤驗證這個程序的能力，證明它在實施中能達到的品質目標。

2、品質控制
品質控制是在經營中達到品質目標的過程，其最終結果是按照品質計劃開展經營活動，其主要內容如下所示。
①選擇控制對象。
②選擇測量單位。
③規定測量方法。
④確定品質控制目標。
⑤測定實際品質特性。
⑥通過實踐與標準的比較找出差異。
⑦根據差異採取措施。

3、品質改進
品質改進是一個突破計劃並達到前所未有的品質水平的過程，其最終結果是以明顯優於計劃性能的品質水平進行經營活動，主要內容包括以下幾點。
①證明改進的需要。
②確定改進對象。
③實施改進，並對這些改進項目進行指導。
④選擇測量單位。
⑤規定測量方法。
⑥確定品質控制目標。
⑦測定實際品質特性。
⑧通過實踐與標準的比較找出差異。
⑨根據差異採取措施。

3. 朱蘭質量手冊的《朱蘭質量手冊》內容及主要觀點

1．關於《手冊》的范圍、宗旨與使用
首先，朱蘭指出，這是一本參考書，可供涉及產品、服務和過程質量的所有有關方面使用。范圍包括：
構成國際經濟體的各種產業：製造業，建築業，各種類型的服務業，如運輸，通訊，公用事業，金融，保健，醫療，政府機構，等等。 從事產品(有形產品及服務)生產的各個職能領域，如研究與開發，市場研究，財務，營運，營銷與銷售，人力資源，供應商關系，顧客服務，行政管理和支持性活動。 其次，朱蘭強調，本書不僅僅為了滿足質量管理人員和質量專業人員的需要，還旨在服務於質量管理職能的全部過程，它涉及組織的所有部門，涉及組織所有層次的 人員。以及質量計劃、質量控制和質量改進過程的各類專門人員。另外，對於某些雖然同產品和服務的生產和銷售沒有直接的關系，但有必要了解產品(服務)的質 量及相關副作用的「利害相關者」而言，也可起到幫手的作用。這些「利害相關者」包括顧客、公眾、投資者、媒體以及政府主管部門。
關於《手冊》的使用，朱蘭認為該手冊的用途十分廣泛，並列舉了下述這些用途是最主要的方面：
研讀書中所敘述的案例，以幫助解決實際問題。 從圖表、公式中尋找現成答案。 自修學習。 查找可靠性工程、實驗設計或統計質量控制方面所需的工具和方法。 用作教育培訓的資料。作為質量培訓、質量管理實踐乃至基本工作職能的設計和管理的基本參考資料。 除了以上這些最常見的用途之外，朱蘭還列舉了大量的其他用途，如：
在准備會議發言時溫習，對照審視解決某一問題的方法。
在培訓課程中供教師和學員參考。
向上司灌輸有關知識。
培訓新職工。
以手冊的資料和其權威性為依據來說服他人。
在面臨變動的時期，如開發新的舉措，准備新合同和項目，調整職能或提煉新思路時，人們常常會較頻繁地使用本書。
關於使用《手冊》的方法，朱蘭指出，在許多場合下，實際工作者必須將所獲得的知識去適應某種特定的情境。這些知識來自於完全不同的技術領域，如不同的產業、產品或過程等。要實現這種轉移，就要求人們必須識別出兩者之間的共性，即特定情景與所獲知識之間所對應的共同原理。
這種共性在本質上常常屬於管理方面，比較容易掌握。例如，自我控制的概念是一個普遍的管理概念，適用於公司中的每一個人。
統計方面的共性更易把握，因為大量的資料被歸納成了與特定技術無關的公式。
即使在技術性問題上，不管表面差異有多大，也仍有可能找出共性。例如，過程能力的概念不僅適用於製造過程，而且同樣適用於醫療保健、服務、行政管理和支持 性過程。類似的，不管在技術方面存在著多大的差異，但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質量改進的做法，卻有著巨大的共性。
在所有這些場合，在各自的具體情況與相關方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯系，這是實際工作者所面臨的挑戰。只有找出兩者之間的共性，才能夠建立起這種聯系。
2．關於質量控制的新進展
朱蘭認為，由於現代的概念、方法和工具在質量控制中的不斷採用，而使得質量控制的有效性呈現出不斷提高的趨勢。其中包括：
對質量控制的系統性計劃活動，其中伴隨著運作人員的廣泛參與。
反饋迴路的正式應用，及相關決策和行動的責任明確。
通過自我控制和自我檢驗，將決策權授予操作層的員工。
統計過程式控制制的廣泛應用，以及對於運作人員的培訓。
一個結構化的信息網路，為決策提供有事實根據的基礎。
針對偶發性的不利變動，採取糾正行動的一個系統化的過程。
正式的公司質量控制手冊，以及確保體系不致落伍與得到遵守的定期審核。
3．關於高層主管不可下授的角色
朱蘭認為，高層主管必須積極地參與到質量改進活動中去，僅僅營造意識、設定目標，然後就把所有事情交給下屬，是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重復，已經證明結局只能是一再的失敗。朱蘭強調，沒有哪家公司在沒有管理高層的積極參與下而成為質量領先者的。他指出，「參與」到底意味著什麼是至關重要的，它包括了高層主管必須親自擔任的一系列角色。關於公司高層主管實際所應承擔的一系列角色，朱蘭羅列了以下內容，並特別強調這些角色是「不可下授」的。
參加質量委員會。這對於高層主管的參與而言是至關重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。 獲得質量管理的培訓。有專為高層主管設計的課程，還可參加相關的會議。參觀成功的公司也屬於這類培訓的范疇。高層主管要領導質量活動，如果缺乏質量管理的訓練，將導致其在組織當中失去可信性。 批准質量願景和質量方針。越來越多的公司規定了它們的質量願景和質量方針。質量願景和質量方針在公布之前，無疑需要得到高層主管的批准。 批准主要的質量目標。必須對包括在經營計劃中的質量目標加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。 建立基礎架構。在20世紀80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員，主要是在強化意識和統計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構 方面卻投入不大。基礎架構包括一系列手段，用於項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這 樣的基礎架構，質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果。
評審進展情況。高層主管個人參與質量管理方面的一個明顯的敗筆，是未能對質量改進的進展情況進行定期的評審。在20世紀80年代，這一敗筆使得質量改進沒有進展，因為質量改進未能同那些得到高層定期評審的傳統活動相提並論。
表彰認可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動，為高層主管表明對於質量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當盡量抓住這些機會，實際上大多數高層主管也都會這樣做。
修改薪酬制度。按照傳統的薪酬制度，完成了傳統的目標就會得到報酬。但現在在這一制度中必須給予質量改進績效一個適當的權重。這是高層主管要做的事情，因為薪酬制度的任何變更都需要他們的批准。
參加項目團隊。承擔這一角色的重要性是不言而喻的。
關注雇員們所擔心的事情。
以上是高層主管不可下授的一系列角色。朱蘭相信，在那些已經成為質量領先者的公司中，即使算不上全部，高層主管也一定承擔了其中的絕大多數角色。
4．關於過程質量管理的意義
朱蘭把當今企業經營的動態環境的特徵，概括為「六個C」，即change(變革)、complexity(復雜性)、customer demands (順客需求)、competitive pressure(競爭壓力)、cost impacts(成本沖擊)和constraints(約束因素)。這 些因素顯著地影響著組織實現其經營目標的能力。傳統上，組織是以推出新的產品和服務來應對這些因素的。它們很少會對產出這些產品和服務的過程以改變。經驗表明，經營目標的實現在很大程度上取決於那些大而復雜的跨職能業務過程，如產品計劃、產品開發、開具發貨清單、患者護理、原料采購、零件分銷等等。如果長 期得不到管理，這些業務過程中的許多都會變得觀念過時、負擔過載、方法累贅、成本過高、定義不當，從而不能適應持續變化的環境的要求。對於未能得到適當關注的那些過程而言，其產出的質量會遠遠低於有競爭力的績效水準所要求的質量。
朱蘭認為，業務過程是為產出預期成果(產品或服務)而將人員、材料、能源、設備和信息結合成為工作活動的邏輯構成。衡量過程的質量有三個主要的尺度，即效果、效率和適應 性。若產出能夠滿足顧客的需要則該過程便是有效果的。若能以最小成本實現其效果則該過程便是有故率的。若隨著時間的流逝，該過程面對所發生的諸多變化仍能保持效果和效率，則稱其具有適應性。要滿足顧客的需要並確保組織的健康，管理當局就必須樹立起一種過程的觀點。
顯然，將過程保持在高質量狀態的必要性是毋庸置疑的。但在現實中，好的過程質量只是例外而非常規。朱蘭指出，要理解這一點，就必須仔細考察過程是如何設計的，以及隨時間的流逝會發生什麼樣的變化。
首先是過程的設計。由於歷史的原因，西方的企業組織模式已經演變成為由職能專業化的部門所構成的一種等級制結構。管理當局的方向、目標和考核由上至下列部 署在這一縱向的等級制構造中。然而，產出產品，尤其是顧客所購買產品(組織因此而存在)的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動著的。傳統上，過程的 每一塊職能部分均由一個部門來負責，該部門的主管對這塊績效承擔責任。可是，沒有誰對整個過程負責。很多問題都源自部門要求與整個過程的要求之間的沖突。 在與職能目標、職能資源、職能成長相競爭中，跨職能過程備受冷落。結果，這些過程在運作中常常是既無效身也無效率，也註定不具有適應性。
過程績效不良的又一原因，在於所有過程在演化過程中均會遭受到的自然劣化。例如，在一家鐵路公司中，從公司電話簿中可以看出，「維修職員」頭銜要多於「職 員」頭銜。維修職員的設立，本是為了防止某些曾發生過的嚴重問題的復發，但隨著時間的流逝，頭銜上的失衡成為了一個外在的證據，表明這些過程將維修固化成 了組織的常規。
技術發展的加速，再加上顧客期望的攀升，造成了在成本和質量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對跨職能過程的探索，人們在思考如何來明確和理解這些過 程並改進其績效。現有大量證據表明，在整個產品生產周期中，過程管理技術是導致過程績效不良的一個主要問題。職能目標常常與必須由跨職能過程來滿足的顧客 需要相沖突。這些過程還會產生出各種各樣的浪費(不準時、產出廢品等等)。很容易看到，許多產品，如發貨清單的製作、保險單的填報或收款單的支付等，本來 只需20分鍾就可以完成但實際上卻要花費20多天。更嚴重的是，它們很難得到及時的改變，以對持續變動的環境做出反應。因此，朱蘭最後強調，為了更好地滿足顧客的需要，就必須使這些過程恢復其效果、效率和適應性。

4. 朱蘭三部曲是什麼

朱蘭三部曲或稱質量三元論。

朱蘭提出了「質量三元論」的觀點，該理論將管理過程分為三個步驟：計劃、控制和改進。這就是有名的「朱蘭三部曲」。「朱蘭三部曲」中各個環節的設置都有它特定的原因。步驟：

第一步：質量計劃這一步驟很有必要，它是為建立有能力滿足質量標准化的工作程序，是必不可少的。

1、確定顧客。2、明確顧客要求。3、開發具有滿足顧客需求特徵的產品。4、建立產品目標

5、開發流程滿足產品目標。6、證明流程能力

第二步：質量控制。

質量控制可以為掌握何時採取必要措施糾正質量問題提供參考和依據，是「三部曲」中的重要環節。

1、選擇控制點。2、選擇測量單位。3、設置測量。4、建立性能標准。5、測量實際性能。6、分析標准與實際性能的區別。7、採取糾正措施

第三步：質量改進。

1、更合理和有效的管理方式往往是在質量改進中被挖掘出來的。2、確定改進項目。3、組織項目團隊。4、發現原因。5、找出解決方案。6、證明措施的有效性。7、處理文化沖突。8、對取得的成果採取控製程序。

「朱蘭三部曲」中的三個步驟既有各自的目標，又相互聯系。它作為一個實現質量管理目標的成功階梯，還需要一些鞭他條件才能有效地施行，例如要有積極向上的領導力和環境以及對質量的有力支持等。

沒有一個相當完善的質量文化為基礎，即使「朱蘭三部曲」有天大的「魔力」，也不能充分發揮它的作用，因為在復雜的企業管理中，一個小小的因素都可能對公司的各層人員產生影響，更何況「領導力」和「環境」等並不是可被任意忽視的小因素！

(4)朱蘭英語培訓班擴展閱讀：

質量管理活動范圍的擴展主要是基於「三重角色」這一觀點，在這一觀點的指導下，任何工作的執行者或部門都圍繞著顧客、處理者和供應者這三個角色開展工作。

1、作為一個好的顧客。

應該使供應者了解和認同自己的看法，並使之文件化；迅速、巧妙地將有缺陷地供應返回給供應者；向供應者反饋供應質量數據。

2、作為一個好的處理者。

應該學習和使用質量技術數據；持續不斷的改進過程，減少缺陷；將過程、缺陷等級和持續改進項目文件並展示出來。

3、作為一個好的供應者。

理解顧客的要求，認同並文件化交付能力；減少輸出的缺陷和波動；從顧客的角度度量輸出的質量。

參考資料：

質量三元論-網路

5. 朱蘭的主要質量管理思想

朱蘭傳授的質量改進法是通過逐個項目，有針對性解決問題和團隊合作的方式進行的，是高層管理所必備的。他堅信質量不是偶然產生的，它的產生必定是有策劃的，並斷言質量改進是用逐個項目的方法進行。
閃光智慧： 質量三步曲
朱蘭的《質量策劃》(Planning for Quality) 一書中可能是對他的思想和整個公司質量策劃的構成方法明確的向導。朱蘭的質量策劃是公司內部實現質量管理方法三步曲中的第一步。除此還有質量控制，它評估質量績效用已經制定的目標比較績效，並彌合實際績效和設定目標之間的差距。朱蘭將第三步質量改進作為持續發展的過程，這一過程包括建立形成質量改進循環的必要組織基礎設施。他建議使用團隊合作和逐個項目運作的方式來努力保持持續改進和突破改進兩種形式。
他對實行組織內部質量策劃的主要觀點包括：識別客戶和客戶需求；制定最佳質量目標；建立質量衡量方式；設計策劃在運作條件下滿足質量目標的過程；持續增加市場份額；優化價格，降低公司或工廠中的錯誤率。
朱蘭大部分近期著作主要是引起人們對質量危機的關注，建立起新方法進行質量策劃，培訓以及幫助企業重新策劃現有過程，避免質量缺陷，並建立公司在質量策劃過程中的管理權以免出現新的長期問題。在第 5 版的《朱蘭質量手冊》中，「大Q」與「小q」概念在對比圖表中列出。「小q」 將質量視為技術范疇，而「大Q」 將質量與商業范疇聯系在一起。
朱蘭認為大部分質量問題是管理層的錯誤而並非工作層的技巧問題。總的來說，他認為管理層控制的缺陷占所有質量問題的 80% 還要多。
他首創將人力與質量管理結合起來，如今，這一觀點已包含於全面質量管理的概念之中。朱蘭觀念的發展過程是逐步進行的。最高管理層的參與，質量知識的普及培訓，質量實用性的定義，質量改進逐個項目的運作方法，「重要的少數」與「有用的多數」及「三步曲」(質量策劃、質量控制、質量改進) 之間的區別——朱蘭就是以這些觀點而聞名的。
至理名言：
質量是一種合用性，即產品在使用期間能滿足使用者的要求。
21 世紀是質量的世紀。

6. 克勞斯比和朱蘭的質量管理理念

克勞斯比品質理念:
——有決心的主管應移殖一顆關切品質的頭腦——
克勞斯比這個名字被人們與零缺點以及品管成熟方格聯想在一起,70年代的美國工業界眼睜睜地看到以電視為主流的家電產品巿場,被高品質的進口日貨打得陣腳大亂,當時美國國內一方面有提高品質的呼聲,另一方面卻又有「提高品質必將增加成本,而使得竟爭力更形脆弱」的顧慮.
這樣的顧慮似言之成理,但當時任ITT品質副總裁的克勞斯比卻獨排眾議,針對這項顧慮而提出『品質免費』的卓見.1979年起隨著「品質免費」這本書的發行及暢銷,而加速了美國工業界對品質的覺醒與認同
提高品質會造成成本上升而削弱竟爭力的想法,其中最容易將人導入歧途的包括以下三點:

(1)邊際效益的想法:基本上,妨疑品質的原因並不是因為有人公然蔑視品質.事實上,幾乎每個人都承認品質很重要,但是提升品質會遭遇障礙則是因有太多的人是從邊際效益的角度來看這件事.例如不良率高達50%時,他們都支持不良率降到20%,因為他們認為這種努力有利可圖.接著若要將不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至於再降到5%昵?有人開始認為這種努力得不償失了.
如果繼續推算下去,我們就會發現邊際效益的想法愈來愈占上風,這種想法就像無情的篩子,隨著不良率的下降而逐步篩去改善品質的支持者,當公司改善的支持者被篩成少數時,這個公司的不良率就自然面臨無法突破的瓶頸,這正是1969年當克氏提出零缺點的構想時,會被大多數的美國的企業領袖,甚至品管學者批評為不切實際的想法而加以抨擊的原因. 事實上,我們生存於一個不完美的世界,其中沒有任何東西可永遠不壞,同時任何事也遲早會出錯.誠如墨菲定律所說「任何倒霉事都可能發生,而且發生於最不該發生的時刻.」透過經驗和直覺,我們不會對完美無缺(例如零缺點)有所期待,但卻又夢想它的實現.
(2) 眼前的賠賺:衡量美國企業經營者成效最簡單的指標就是財務報表,每一季的損益都可以決定經營者的升眨去留.因此無形中許多公司經營者最關心的只是目前的賺賠,所追求的只是眼前的利潤．因此克勞斯比率直的批評：導致美國品管發生問題的典型決策當肇因於一個管理上的毒瘤,這個毒瘤便是以短視的決策來解決進度或成本方面的問題.
(3)人非聖賢,孰能無過:這個想法, 常將我們導入犯錯為理所當然,犯錯後也蠻不在乎的方向,以至於相同的錯誤一犯再犯,斷送了一切品質改善的前途.
在<<品質免費>>一書中,克勞斯比提出一個響亮的口號『DIRFT』,即第一次就把它做好( DO IT Right The First Time品質只要事先規畫設計好,執行時就會事半功倍．
克勞斯比在『不流淚的品質』一書中,以夾議夾敘的方式列出許多的品管死結,例如產品出廠品質與預定的品質標准不一致;過分依賴售後服務,以為可藉 此維持品質;缺乏品質意識;沒有標准可循等等.他以明快簡潔的方式,提出五大克氏疫苗:
(1)共識.從上到下各階層都應該具備對品質的追求,有義無反顧的決心與認知.
(2)認知.要真正能深植員工以及與公司有關人員的品質意
識的『品管教育系統』.克勞斯比強調教育的目的是讓員工了解公司的要求,培養承諾的決心,教導正確的方法,溝通彼此的想法.遇問題立即解決改正,以及持續毫不懈怠.最後是要能適時掌握成本,評核分析的『品質評核系統』.
(3)溝通.要所有員工了解事實發展的現狀,以及自已的成果;各級主管都要認清品管是份內的正常作業;掃除各種上下間溝通障礙,回饋要迅速.
(4)執行.公司任何的制度,程序或研究設計,在實際執行前都要先測試,證明可行,但執行後更要掌握任何改進的機會;此外包括供貨商在內,都要經常施予訓練,並應訂為固定計劃.
(5)確定方針.公司的品質方針要明確,銷售的產品與服務須完全符合對外界的宣傳標准
克勞斯比在反駁一般似是而非的觀念之後,提出了品管的『四大定理』:
(1)品質就是合乎需求.
(2)品管系統是預防,而不是檢驗.所謂「預防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎麼做才對.
(3)工作唯一標准就是「零缺點」,允收品質水準AQL( acceptable quality Level)在全面品質TQ中無容身之地.除了「零」之外沒有可允收的缺點水準,其實全面品質並非要求某些無法達到的烏托邦.雖然零缺點是TQ中唯一的可接受水準,但是在現實狀況下,任何時候的生產／服務必然多少都有某水準的缺點.然而,即使目前必須允受缺點,最終目標仍在於消除這些點的根源.換句話說,目的在於持續改進系統
(4)應以「產品不符合標準的代價」衡量品質。
克勞斯比再三強調,只有「決心」.「教育」和「執行」是對抗品質問題的抗體。
在「不流淚的品管」這一本書中,克氏對這些行動做了非常簡單扼要的描述.
步驟一:所謂「經營階層的承諾」,就是指管理階層要放棄某些他們非常珍惜,屬於他們個人的東西,以便能夠改善他人生活的品質。
步驟二:品質改進小組就像一群「健康醫療人員」.他們的任務就在於督管和協調組織的「手術、復原和健康」過程.
步驟三:品質衡量的目的,就是要查核公司的各種「資源系統和程序」的運作,是否達到預定要求的成果.
步驟四:品質成本的估計，顯示由於做錯事情所導致的花費和不便。
步驟五:所謂「品質覺醒」,就是要持續進行溝通,以便讓公司內每一個人都知道,大家都在同一條跑道上.
步驟六:所謂「矯正行動」,就是找出診治以及防止會減損人生樂趣的個人的或者企業的「疾病」.然而儀式只是個象徵,只是提醒,也就是做歷史的傳述遞承,而真正的價值仍是必須落實於工作上的踐行.
步驟七:零缺點規劃,就是安排某一天——也就是始業典禮日----的事宜,這一天管理階層將在大家面前站出來宣布,他們已經「痛改前非」.
步驟八:「員工教育」就是要建立一個基礎,以便能透過共同的語言和特別技巧的運用,使大家能夠了解和實施品質方案.
步驟九:「零缺點日」就是大家在一起慶祝他們對於品質承諾的決心的那一天.
步驟十:「目標設定」.就是把每個人所將要完成的特定成就描出來.
步驟十一:「錯誤成因消除」,就是一種找出並消除達成零缺點障礙的系統.
步驟十二:「表揚」就是一種感謝,它是對值得你感謝的人說「謝謝你」.
步驟十三:「品質委員會」就是那些要負責公司「健康」的人的聚會.
步驟十四:重復再做一遍,也就是(借用史懷哲的話來說)以身作則不是影響他人的主要方法,它是『唯一』的方法.

品質三部曲
�第一部曲「品質規劃」，系指創造一個能符合所設訂目標，以及在此作業條件下的工作過程。此規劃的主題可以是任何一件事：辦公室內產生文件的過程；設計產品的工程設計程序；工廠生產貨物的過程；或
適應顧客要求的服務過程。
在從事品質規劃時要注意下列幾點：
A認定內部與外部的顧客。
B決定顧客的需要。
C開發產品能反映顧客需要的特性。
D建立能符合顧客與供貨商需要的目標，並以最低的組合成本完成。
E開發能生產所需的產品特性的過程。
F認定製程能力——認定製程在作業條件下能符合品質目標。
第二部曲「品質管制」是指在作業時，製程能符合品質目標的要求，按品質計劃進行，將品質的變異控制在允許的范圍之內。在從事管制工作時，應注意下列幾點：
A選擇管制標的物—管制什麼？
B選擇量測的單位。
C建立量測值。
D建立績效標准。
E量測實際績效。
F解釋實際與標准之間的差異。
G採取管制行動。
第三部曲「品質改進」�
A證明確有需要改進之處。
B認定特定的改進計劃。
C編組以指引計劃。
D診斷問題。
（3） 重要的少數與不重要的多數
朱蘭認為大多數品質不良的問題之形成可歸咎於＂重要的少數″（vital few），其餘的疵病多屬＂不重要的多數″（trivial many）所造成，在處理問題上應先處理重要少數，易收高效益，80/20法則，由此而生。
（4）突破順序
朱蘭理念中是以＂突破″一詞來說明改進與創新，他將突破定義為「動態的、積極的行動以獲得更新更高的績效水準」他指出突破會導致：
‧達成品質領導
‧解決過多的現場問題數
‧改進組織的公共形象
所有的突破均遵循相同的順序：
 �制訂政策
 �設計突破的目標
 �態度的突破
 �利用柏拉圖原則
 �在知識上進行編組以求突破
 �成立指導小組
 �成立診斷小組
 �診斷
 �突破文化型態
 �轉移到新水準
（5） 項目法
朱蘭談到品質改進方法時，他要求用項目方式處理，
組成二種團隊：指導小組（steering arm）與診斷小組（diagnostic arm）從事工作分析診斷與矯正之旅。組成管理者委員會向所有員工徵求改進項目計畫提案。並選出當年項目，可指派一組人審查每一提案，提案審查小組數應視入選提案數而定。此方法需要小組成員開發團隊領導與團隊參與的技巧及解決問題工具的知識。同時，所有員工都要具備從事改進所需的技巧並加入改進的過程。
小組的成果予以記載並於年度稽核時提出說明，當年改進項目結案後，再提出次年的徵求改進提案，年復一年地進行。

7. 質量管理學家朱蘭

質量工程師培訓的時候學過，四位老先生之一，必須記住的，呵呵~

四位老先生是：朱蘭，戴明，休哈特，石川馨。

朱蘭博士認為質量源於顧客的需求，他將質量管理分為質量策劃，質量控制和質量改進，簡稱朱蘭三部曲，有空你可以看看朱蘭質量手冊，目前好像修訂到第五版了。

希望這些對你有用，呵呵~~

8. 誰能告訴我PDCA循環和朱蘭三部曲的聯系與區別嗎

聯系：

1、二者均屬於質量管理的基本方法，都是講質量提升過程方法。先有計劃，然後按照計劃去做，檢查執行效果並分析，根據對前一階段的改善行動和效果分析，給出進一步的改善計劃。

2、二者的目的均為了解決問題，提高產品質量。PDCA循環就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，朱蘭三步曲中確立質量目標、識別顧客、確定顧客需求、提供測量手段、開發過程特徵以及控制等質量策劃的一般步驟和過程，強調了高層管理者在質量管理中的重要責任。

區別：

1、PDCA循環，是最早由美國質量統計控制之父休哈特提出的PDS演化而來，由美國質量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為「戴明環」。「質量三元論」將質量管理過程分為三個步驟：計劃、控制和改進。是由美國質量大師朱蘭提出的，即著名的「朱蘭三部曲」。

2、前者是一個不斷循環的過程，後者是一個分為三環節的流程。PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程不停頓地周而復始地運轉的。在朱蘭的三部曲里，沒有強調執行過程，沒有強調改善行動是不斷的、一步步改善。

3、前者經歷四個階段，後者經歷三個環節。PDCA循環將質量管理分為四個階段，即計劃、執行、檢查、處理。著四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。

4、朱蘭三部曲將質量管理分為質量設計、質量控制、質量改進。質量設計是質量管理的基礎，質量控制是實現質量計劃的需要，質量改進則是質量計劃的一種飛躍。

(8)朱蘭英語培訓班擴展閱讀：

PDCA循環的四個階段，PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。

1、P階段：擇課題分析現狀找出問題，定目標分析產生問題的原因，出各種方案並確定最佳方案，篩選出所需要的最佳方案，制定對策、制定計劃。明確回答出方案中的「5W1H」。

2、D階段：即按照預定的計劃、標准，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

3、C階段：即確認實施方案是否達到了目標進行。效果檢查，檢查驗證、評估效果。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。

4、A階段：標准化，固定成績。對已被證明的有成效的措施，要進行標准化，制定成工作標准，以便以後的執行和推廣。問題總結，處理遺留問題。所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。